社内新規事業(コーポレートベンチャー)の成功論・失敗論【特選10記事】

前回の記事「社内新規事業(コーポレートベンチャー)をブレイクスルーさせる思考法」では、社内新規事業の第一歩目で押さえるべき「革命は周辺から起こす」「アイデア主義に陥らない」「人材・チームに投資する」という3つの基本姿勢について書いていました。

そうした思想で臨んだとしても、実際の現場では大小さまざまな試練に立ち向かわなければならないのが「新規事業」です。その1つひとつが自分たちだけにユニークなことだと考えてしまいがちですが、実際のところは数多くの企業で同じようなことが起こっているものです。

既に新規事業(主に大企業の新規事業)を過去経験されてきた方々から良質なコンテンツが世の中に多く送り出されていますので、今回は社内新規事業(コーポレートベンチャー)の成功論・失敗論に関する良記事・ブログをまとめてみました!

[参考1] スタートアップと大企業の新規事業の違い(KAIZEN platform 須藤憲司 氏)

ーー以下、本文より抜粋ーー

スタートアップしてみてどうですか?と聞かれることが多い。特に大企業の新規事業部門で働く人からよく聞かれます。率直にいうと仕事の上では、大差がないというのが事実です。

やるべきことをやり、
結果を残す
以上

それは新規事業部門というか、すべての仕事人に通じるところだと思います。なので、本人的には会社員をしていた時と全く変わらずに仕事毎日楽しいなーと思って働いております。ただ、違いを述べよという点でいうと大きな違いが一個だけあります。

「スタートアップは働く当事者のビジネスで、新規事業は会社のビジネスである」という点です。このオーナーの差はめちゃくちゃ大きいです。

大企業の新規事業部門というのは、大抵難しいジレンマを抱えます。

・既存の事業とのバッティング
・エース人材を当てられるかどうか?
・本業がピンチになった場合の調整弁化しがち
・ガバナンススタイルが参入市場にフィットしない
・人材のケーパビリティが全然違う

もう無限大にあげれそうな、あるあるネタですが、これらは全て会社のビジネスであるという点に帰属する問題です。

(中略)

企業内の新規事業のメリットは2つあります。アセットが使える点+その事業がなくなっても異動すればすむ点。ただ、注意しなければいけないのはアセットです。

・営業チャネルが使える
・データが使える
・トラフィックが使える

などが考えられますが、これが意外と落とし穴で

・なかなか営業チャネルは、思ったように動かない
・なかなかデータが使えない
・なかなかトラフィックが使えない

のが普通だからです。既存事業の制約条件に左右されるアセットなので当然です。

そこで大切なことは、「そのビジネスの成功に本当に必要なものはなにか?」を考えて行くことだと思います。

その観点から見たときに「あなたのビジネスは誰がやっているべきビジネスですか?」という問いが重要なクエスチョンなんじゃないかなと考えています。

※出典:http://sudoken.hatenablog.com/entry/2013/12/17/153234

[参考2] コーポレートベンチャー:1勝9敗のすごさ(Linzy Consulting 入野康隆 氏)

ーー以下、本文より抜粋ーー

初級者によくある間違い

■何を現実的な目標とするかが不明確

「新規事業やります!100%成功するやり方を教えてください!」「新規事業はやりましたがダメでした。今回もどうせダメでしょ?」という両極端な反応がよくあります。

一般的に新規事業の目標は大きく分けると4つ。

目標1: 売上や利益を得て儲けること
目標2: 儲からなくても戦略的な事業領域を増やすこと
目標3: プロジェクトメンバーの人材育成
目標4: 挑戦する企業文化をつくること

たとえ新規事業自体は失敗しても、
「目標3. プロジェクトメンバーの人材育成」だけは
現実的に達成できる目標です。

社長の視点で事業を考えられる将来の社長候補を育成することができるだけでも、経営者人材の不足に悩む企業はコーポレートベンチャーをやる価値があります。

■社内レビューでエッジを丸めてしまう

社内会議や稟議を繰り返し、弱みやリスクばかりを指摘されて、革新性がなく特長もない製品サービスになってしまうケース。

・内部の意見よりも顧客や競合からのヒアリングを重視する

・初期段階では官僚的組織から隠した「サブマリンプロジェクト」にする

中級者でもよくある間違い(詳細略)

■カニバリを気にしすぎる

■社内予算獲得のための過度な会議や報告書

上級者の使うテクニック(詳細略)

■自社だけでイノベーションは起こせないと自覚している

■撤退の決断が早い

■年齢や経験、スキルよりも「手を挙げた奴」にやらせる

■新規事業のガーディアンがいる

※出典:http://www.linzylinzy.com/corporate_venture.html

[参考3] 大企業での新規事業のつくり方 / 1限目:新規事業が失敗する理由(トーマツベンチャーサポート 斎藤 祐馬氏)

大企業での新規事業のつくり方(1限目:新規事業が失敗する理由) 先生:斎藤 祐馬 from schoowebcampus

・起業家たるポイント:原体験、ストーリー性、腹括り感、巻き込み力
・スタートアップ段階は、売上以外の数字に着目をする!(別の指標で評価)
・成功パターン「ばか者・若者・よそ者」

※出典:http://www.slideshare.net/schoowebcampus/20131218-schoo-final

[参考4] しっかりしろ日本の大企業よ!間違いだらけの新事業開発【テーマ編】(新事業コンサルタント 本荘修二 氏)

ーー以下、本文より抜粋ーー

筆者が「大企業がアクセラレーターをやっている」と話をすると、それを聞いた新事業関係者やベンチャーキャピタリストたちは8割、いや9割以上の確率で「そりゃ、無理でしょうね」「うまくいかないでしょう」という言葉を返してくる。それも、こちらが聞きもしないのに、だ。

なぜか?

大企業では新事業に取り組むことが企業文化や社内の業績評価・人事考課など経営の仕組みと合わない、新事業に取り組む人が保守的でリスクをとらない——。すぐにこういった課題を、読者の皆さんも連想するだろう。確かにこれは脈々たる根深い問題で、大きな壁となって大企業の新事業開発の前に立ちはだかる。しかし、もっとベーシックな問題が横たわっている。 “何をやるか”という出発点の問題だ。

大企業の新事業テーマでよく見られる問題について考えてみよう。根本的な点は、「戦略の欠如」と「現場への縛り」だ。新事業について、日本の大企業は欧米の大企業に比べ、トップダウンで指示を出す力が弱く、ボトムアップ偏重の傾向がある。「現場から上がってくるアイデアを待つセレンディピティ重視」と言えば聞こえはいいが、要はトップが戦略をちゃんと示せていないだけなのだ。では、現場で新事業への情熱やあくなき好奇心を醸成しているかというと、まったく逆と言っても過言ではない。

(中略)

多くの日本の大企業は“リーン・スタートアップができない病”に侵されている。粗削りなプロダクトを、短いタイムスパンでユーザー・フィードバックで仮説を検証しながら仕様やプランを変更していくことは社内的に受け入れられにくい。当初こう言っただろう、と詰められる。間違ったまま続けてはダメで、修正をかけるのが当たり前だ。しかし大企業の組織の論理の下では、当初のプランのまま突き進み、売れるかどうか分からないが出たとこ勝負になってしまう。だから、新規性が高いものでなく、似たり寄ったりや後追いのテーマにしか着手できないという悪魔のサイクルに陥る。

※出典:http://diamond.jp/articles/-/28384

[参考5] 企業の新規事業:経営企画、事業企画、そもそも事業計画のジレンマ(01Booster Inc. Goda George 氏)

ーー以下、本文より抜粋ーー

問題はこの意識が圧倒的に企業の方々には欠けていると思われました。要は、初動で失敗しないような、いわば成功事例が過去にあるような改善モデルは「新しい商品のラインナップ」や「改善モデル」としてはあり得ますが、企業が本来求めるような「事業の柱になる」新規事業にはなり得ないというジレンマがあると。

なので、「良いアイデア」は重要ですが、何か「初動から失敗を回避できるような」魔法のような「良いアイデア」が重要という事を信望してしまうのではないかと? つまり失敗もしないような新規事業は事業の柱にはなり得ないというジレンマの認識が薄いのでは?ということです。「失敗コストの許容」などのアドバイスがありましたが、そもそも、「失敗する」ということへの認識から変える必要があるように感じます。

次に事業計画です。当然、企画部は正確な事業計画を求められます。事業計画にずれて売上が上がったら(喜ばしそうですが!)怒られる!?なんてケースも聞いたことがありませんか? (±5%とかで未来を予測するなんて神のようですね・・)既に回っているビジネスであればそれも可能でしょうが、そもそも、そんなブレない大型のイノベーティブな新規事業なんてありますかね? 既存事業と新規事業を全く同じ土俵で考えてないか?と。

上記を踏まえると、何故、日系企業が新規事業を産めないのかという大きな社会問題のジレンマが見えて来る気がします。もちろん、日本人は真面目ですから、それでもなんとかやろうとして来た。しかし、今後は能力的にどうかというよりも、この新規事業を産めない仕組みを外部で行う真のオープンイノベーションのできる企業が勝ち残って行くのかも知れません。

※出典:https://01booster.com/columns/blog/1671

[参考6] 大企業がオープンイノベーションの前に考えて欲しい3つのこと(01Booster Inc. 鈴木規文 氏)

ーー以下、本文より抜粋ーー

①起業家やベンチャー企業をリスペクトをする。 もちろん相互にリスペクトするべきです。社内にないリソースをベンチャー企業に提供してもらうという姿勢でないと、ただでさえ余裕のないベンチャー企業は敏感に敬遠するようになります。

②トップないしは役員のうち1人でもオープンイノベーションへの理解をもっていただく。 まぁ。当たり前といえば当たり前なのですが、オープンイノベーションを理解され、推進しようとトップがコミットしていただくことが理想です。仮にトップがそこまででなくても、意思決定機関に属する役員のお一人でもフォローの方がいることが最低限でも必要と思います。

③オープンイノベーションは独立部門とする。(既存事業をもった部門とは別にする。) イノベーションにはコンフリクトがつき物です。既存の事業をもっていれば必ずコンフリクトします。ゆえに既存事業と切り話された組織および人材を配置する必要があります。できれば意思決定プロセスも分けられたらベターです。

せめて、この3つくらいは考えていただかないと、オープンイノベーションの盛り上がりは絵に描いた餅になると思います。

※出典:https://01booster.com/columns/blog/1666

[参考7] 大企業でのイノベーションプロジェクトが失敗する3つの理由(Inclusion Japan)

大企業イノベーションに関する考察メモ from InclusionJapan

・障壁1「社外の最高の人材を巻き込めない」
・障壁2「プロトタイプはご法度」
・障壁3「多死を容認できない」

※出典:http://inclusionjapan.com/article/enterinnovation/

[参考8] 大企業で新規事業が上手くいかないのは(incubationcom)

ーー以下、本文より抜粋ーー

私は幸か不幸か大企業とベンチャーを両方経験したから確信を持って言い切れる部分もあるので書いてみたい。決して批判的に見ているのではなく、こういうボトルネックを解決できる勇気と情熱を持つ大企業も多くある訳で、大企業で新規事業、いや、事業だけではなく新たな企画を推進する際の参考になればと。

①大企業は上場していると株価を気にして、大胆なことが出来ない傾向。
②上司も部下も出世やポジションに固執する。
③社内のしがらみが多過ぎる。
④意思決定のスピードが遅い。
⑤新たなビジネスや技術トレンドに敏感ではない。
⑥商品設計(開発)、価格決定、販促やチャネル構築などを決めるのに膨大な時間を要する。
⑦予算との乖離にビビる。
⑧初動を予測できていない。
⑨既存事業と比較して規模感が間尺に合わない。

という具合に、大企業で新しいことが決裁されにくい土壌があるのと、スタートしても上手くいかないことが多い大企業だが、正直、優秀で地頭の良い人材は本当に多い。

ベンチャー畑を歩んでいる人からすると、いやいや、それは優秀とは言えないよ、と言う人もいますが、スタートアップ環境においては、確かに必要なコンピテンシーが異なるために優秀とは言えないかも知れませんが、会社が軌道に乗った際の大企業出身者の組織の作り方や制度設計、係数管理能力、戦略構築能力、IRストーリー設計能力は驚くものがあり、私は非常に優秀な人たちの中で育てて頂いた。

そのような優秀な人材が集まる大企業が、上記のような大企業病から脱して、勇気と情熱を持った不退転の覚悟のリーダーの下、スピード感を持って進んで来たら、ベンチャーが世の中から埋み出されることはないかも知れない。

これからは大企業が、ベンチャースピリッツを持った人材をいかに育てるのか、いかにベンチャーと協業するのか、という点が興味深い。だって、市場は縮小しているのだから、競合と縮小する市場で血みどろの闘いをするだけではなく、ブルーオーシャンの市場を創造する必要が、どの企業にもあるはずだから。。。

※出典:http://incubationcom.doorblog.jp/archives/37940642.html

[参考9] 中堅・大企業の改革と新事業立ち上げへのヒント ー 日本企業の組織的課題を打破(ブレークスルーパートナーズ 赤羽雄二 氏)

ーー以下、本文より抜粋ーー

■なぜ大企業の競争力が失われたのか、新事業の大半が失敗するのか

輝いていた日本の大企業は、なぜ競争力を失ってしまったのか。なぜ新しい事業の柱を構築できなかったのか。なぜ中央研究所は新しい製品を生み出すことができなくなったのか。

第一に、企画・事業計画の狙いと質の問題が考えられる。
第二に、スピード感の欠如が挙げられる。
第三に、責任者のコミットメント・スキル不足にも大きな課題がありそうだ。
第四に、経営者の本気度が挙げられる。結局のところ、これが最大の課題だ。
第五に、組織の慣性と現状維持文化が足を引っ張っているのではないか。
最後に、会社の過干渉と放置という問題がある。

経営企画部、新規事業管理部、財務部などが強すぎる場合、あるいは新事業を前向きに、ポジティブに育てようとしない場合、新事業がやることは箸の上げ下ろしまでいちいち口出しをされる場合がある。善意のもと、過干渉で足を引っ張っているわけだ。

逆に、せっかく新事業をやることになっても、放置され、無視され、立ち上げに必要な最小のリソースも与えられないことがある。いわば放置された状況で、当事者だけが悩み続けることにもなる。

(中略)

社長がその気になれば、新事業のチームリーダーに、熱意、向上心、柔軟性のある責任者を任命することができる。強力な推進・支援体制を構築して、アクセルを一気に踏むこともできる。

全社で最も力のある、ダイナミックな少数の人材を確保し、社長あるいは社長の指示を受けた副社長・事業本部長らが叱咤激励すれば、従順な日本人は目の色を変える。

(中略)

新事業を進めるときには注意すべき点がある。既存事業のメンバーが新事業部門の足を引っ張ることがどうしても起きてしまうのだ。したがって、隔離した場所において新事業の立ち上げを進め、他事業のメンバーとの接触を断つ必要がある。

また、新事業であるがゆえに、それに必要なスキル・経験・人材が社内に存在しないことがよくある。そこで現場に最大限権限を与え、最速で外部から人材を確保し、事業を推進しなければならない。

この際、事業経験のない管理部の人間(特に口が立つ人)には、間違っても管理・支援をさせないことが望ましい。そういった人間がどんなに好意的・良心的に接しても、新事業のスピードを削ぐ方向になりがちだからである。

(中略)

社内ベンチャーは別の意味でむずかしい。ベンチャーと言っても、何もリスクがない中で活動しているだけでは、命を懸けた取り組みには到底なり得ない。人事制度の一環としての社内ベンチャー制度に甘んじてしまうだけだ。

それよりも、新事業としての立ち上げを図る研究所や事業部のチームを、そのまま100%子会社として分社化し、しばらく別会社として運営するというやり方はどうだろうか。

100%子会社でも、別会社として経営することで、リーダーが育ち、経営のできる人材が育つ。その経験を重ねるうちに、見違えるほど活躍する社長が生まれてくる。やがて、その会社に「出資したい」という外部企業や投資家が登場し、資金調達の可能性も生まれる。

このとき、経理・管理部門は本社で一括するなど、子会社化する上でのコストはほとんどかけないようにすることが大切だ。そうやってきちんと運営すれば、新事業を成功させるステップとしては、かなり有効なものになる。

※出典:http://b-t-partners.com/akaba/index.php/archives/151

[参考10] 新規事業における事業計画から始まるジレンマ〜企業内リーンスタートアップが難しい理由とその対策(SonicGarden 倉貫義人 氏)

ーー以下、本文より抜粋ーー

新規事業を創造する、と言っても簡単にはいきません。既存事業では、オペレーションの改善によってコスト削減や生産性向上が出来たとしても、そこでのノウハウは新規事業を創り出すことには活きてきません。既存事業を大きくすることとは、まったく違う発想が必要になります。

(中略)

会社での決裁が通るだけの事業計画というと、それなりの事業のアウトラインが決まってないといけません。しかし新規事業で、そこまで見えているものであれば、それはもはや新規事業ではないでしょう。新規事業は計画通りにいく訳がありません。なのに、事業計画を求めてしまうのです。事業計画をつくることが無意味だと言っている訳ではありません。「事業計画を作る」という行為はとても重要なことです。むしろ、その事業計画を作って直していくという行為こそが、新規事業を創ることにあたると言って良いと思います。

もし仮に、個人の時間も使ったりして、なんとか事業計画を作ったとして、大きな会社の場合だと、多くの稟議決裁を通さなければならず、その過程で多くの人の顔を立てなければならず、どんな事業計画も角のとれた面白みのないものになっていきます。それはそうでしょう、その稟議決裁を通す人たちは既存事業の人たちだからです。つまらない事業計画は、つまらない結果に終わるものです。

新規事業には、必ず方針転換があるものです。その方針転換を同じチームで何度もチャレンジしていくことで経験が溜まり、新しい何かを生み出すことができるようになるのだと思います。事業計画を中心にするよりも、チームが継続的に活動できるようにした方がうまくいくのではないでしょうか。私はそんな風に考えています。

(中略)

特に大きな会社で新規事業をしようとすると必ず問題になるのが、事業規模の違いです。既存事業はオペレーションも最適化されており、事業規模としてはある程度大きなものになっていると、新規事業がいくらゼロからイチを作りだしたとしても、期待はずれのような印象を持たれてしまうことがあります。

そうすると何が起きるかというと、大きな会社は大きく賭けに出たがるようになるのです。大きく賭けてしまうと、失敗が許されなくなります。つまり、最初の方向性でなんとかやりきるしかないという新規事業としては致命的なマインドに支配されてしまうのです。また破壊的イノベーションで、既存事業と同じマーケットを狙うことも大抵の場合、NGが出るでしょう。逆に、既存事業とのシナジーとかを期待されてしまって、制約を課せられることもあります。

(中略)

社内ベンチャーのときに、私が心がけたことは、事業そのものよりもチームに軸を置くことでした。新規事業なのだから、事業に軸を置くべきと思いがちですが、事業を作るのはチームですし、うまくいくまで何度も同じチームで失敗した方が良いと思っていました。いや、そう思うようになったのは、社内ベンチャーで続けてる間かもしれません。

私の経験から言えるのは、企業が本当に新規事業の誕生を望むのであれば、最初から子会社などの別の会社にしてしまった方が良いんじゃないかと思うのです。社内ベンチャーでも幾つかの問題は残るので、独立した会社にした方が良いと思います。

※出典:http://kuranuki.sonicgarden.jp/2012/11/post-93.html

※関連記事「社内新規事業(コーポレートベンチャー)をブレイクスルーさせる思考法」